Case study
Do firmy doradztwa personalnego został zatrudniony Kazimierz, w wieku 40+, posiadający bogate doświadczenie handlowe. Wykonując swój zawód przez wiele lat, był już zmęczony charakterem dotychczasowej pracy. Aktywność w roli trenera (bo do takiej dążył) wydawała się nowym wyzwaniem i zwrotem w karierze.
Kazimierz dołączył do zespołu młodych pracowników, jego bezpośredni przełożony mógłby być jego synem – był kilkanaście lat młodszy. Nad pracą działu czuwał właściciel firmy – nazwijmy go Tadeuszem – doświadczony trener, a przede wszystkim dobry menedżer, w podobnym wieku do Kazimierza.
Bohater tej historii został poproszony o przygotowanie próbki szkolenia. Jej istotnym elementem było przeprowadzenie atrakcyjnego i dynamicznego wykładu. Kiedy przyszedł odpowiedni czas, Kazimierz przedstawił przygotowywaną próbkę przed swoim działem oraz przed zaprzyjaźnionym teamem, specjalizującym się także w szkoleniach, lecz z zupełnie innego tematu.
Już w trakcie prowadzonej próbki szkoleniowej dało się wyczuć gęstniejącą atmosferę. Kazimierz nie umiał dobrać odpowiednich słów, jego wypowiedź była chaotyczna, zarówno komunikacja werbalna, jak i niewerbalna pozostawiały wiele do życzenia. Bezpośredni przełożony Kazimierza raz bladł, raz czerwieniał w czasie spotkania. Zupełnie inną postawę przyjął Tadeusz. W spotkaniu uczestniczył z kamienną twarzą, cały czas prowadząc notatki.
Po spotkaniu wszyscy jego uczestnicy udzielili Kazimierzowi informacji zwrotnej. Pochwał nie było wiele, pojawiło się natomiast dużo obszarów wymagających rozwoju. Widoczne było podłamanie nowego pracownika, kiedy wysłuchał wszystkich uwag. Na zakończenie spotkania Tadeusz poprosił go, aby zostali na sali razem z jego bezpośrednim przełożonym. Tadeusz – mówiąc spokojnie, grzecznie – wskazał kilka elementów, które ocenił pozytywnie, następnie wybrał kluczowe według niego zachowania, nad którymi w pierwszej kolejności powinien pracować Kazimierz. Podał wskazówki, które miały być pomocne w poprawie wyznaczonych, kluczowych obszarów, podzielił się swoją wiedzą i doświadczeniem, podkreślił na jakie elementy zwracają uwagę uczestnicy szkoleń, co przemawia do zleceniodawców. Między słowami wydawał się mówić: „To jest rozwój, każdy z nas się rozwijał i rozwija się nadal, wspieram Cię, głowa do góry, działaj, ja poczekam”. Wyznaczył termin kolejnej próbki szkoleniowej.
Proces rozwojowy w przypadku Kazimierza trwał kilka dobrych miesięcy. Sekwencja była podobna: feedback od wszystkich, wyznaczenie kluczowych obszarów działania i kolejnego terminu spotkania. W spotkaniach uczestniczył ten, kto akurat z zaprzyjaźnionych działów był w firmie. Nie każdy zatem widział wszystkie spotkania i zachodzące zmiany. Podczas ostatniego wewnętrznego szkolenia Kazimierza przed jego komercyjnym debiutem, część osób przecierała oczy ze zdziwienia. Kazimierz, wraz ze swoim wiekiem, doświadczeniem nie tylko zawodowym, ale i życiowym – mówiąc bardzo kolokwialnie – wymiatał! Postawa, gestykulacja, płynność wypowiedzi, kontakt wzrokowy, merytoryka, dobierane przykłady, argumenty i anegdoty, a także swoboda i poczucie humoru ujęły wszystkich. Kątem oka można było zobaczyć satysfakcję w oczach Tadeusza.
Wnioski
Ta współpraca trwała przez wiele lat. Kazimierz stał się trenerem z grafikiem zaplanowanym na długie tygodnie do przodu. Był lubiany w zespole i w działach. Chyba wszystkim dał do myślenia – stał się uosobieniem powiedzenia „chcieć to móc”. Lubił go także jego młody bezpośredni przełożony, którego ta sytuacja wiele nauczyła.
W tym wypadku także zadziałał Efekt Pigmaliona – wiara Tadeusza w możliwości Kazimierza, dzielenie się wiedzą, potraktowanie go jako partnera w biznesie, nastawienie na rozwój i delikatne motywowanie rozwinęły w Kazimierzu nie tylko konkretne umiejętności, ale przede wszystkim nastawienie, potrzebne do rozwoju i ciężkiej pracy nad własnymi umiejętnościami, a raczej ich początkowym brakiem.
Tadeusz wykorzystał to, czego nie dostrzegł młody przełożony uczącego się trenera – doświadczenia życiowego i zawodowego Kazimierza, które nie tylko w tej profesji buduje autorytet i wiarygodność.
Tadeusz wydawał się także zmienić, a przede wszystkim zdystansować i wytonować nastawienie bezpośredniego przełożonego Kazimierza, którego emocje (rozczarowanie, niezadowolenie) były widoczne na wielu spotkaniach.
Młody szef też skorzystał – nauczył się większej cierpliwości, udzielania konstruktywnej informacji zwrotnej, a przede wszystkim miał możliwość zaobserwowania etapów rozwoju pracownika: wyznaczania priorytetów, stopniowej oraz systematycznej pracy nad deficytami.
Każdy rozwój, a w konsekwencji efekt i realizacja założonych celów wymagają czasu i związane są z popełnianiem błędów. Akceptacja wolniejszego wykonywania zadań, trudności, możliwego zniechęcenia jest konieczna.
...
Znów okazało się, że określone podejście do współpracownika, generuje konkretne zachowania i postawy – tym razem w pozytywnym tonie i kierunku.
