Być może większość Twoich pracowników to osoby młode, bez większego doświadczenia? A może jest odwrotnie? Może przeważająca grupa to osoby doświadczone i z określonymi przyzwyczajeniami? Bez względu na odpowiedź, którą udzielisz pamiętaj, że żaden pracownik nie umie czytać w Twoich myślach. To jest pewne. Prawdopodobne natomiast jest to, że każdy chciałby wiedzieć, które z jego działań, projektów, zachowań oceniasz pozytywnie, a które wymagają poprawy, zmiany. Tylko wówczas możliwy jest rozwój zarówno jego, jak i całej firmy. Jak udzielać pracownikom informacji zwrotnej, jak z nimi rozmawiać?
Sprawdzone podpowiedzi
Abyś był autentyczny, skuteczny i profesjonalny w tym obszarze, kieruj się poniższymi podpowiedziami:
1. Doceniaj pracownika, kiedy jego zachowania, pomysły, czy projekty Ci się podobają. Jak zachęca Ken Blanchard w jednej ze swoich książek z zakresu zarządzania i przywództwa „przyłap pracownika na tym, co robi dobrze”. Jeżeli będziesz mu udzielał informacji zwrotnej jedynie w sytuacjach wymagających poprawy, będziesz odbierany jako zrzędliwa maruda… by nie użyć mocniejszego słowa. Podziękuj pracownikowi i krótko powiedz, jakie zachowanie, działania, w jakiej sytuacji oceniasz pozytywnie np. „Dziękuję Ci za ostatni raport. Zrobiłeś w nim bardzo dobre, czytelne wykresy, dzięki którym klient będzie widział naszą skuteczność i szybkość w realizowaniu zamówień”. Dzięki temu pracownik będzie wiedział, co robi dobrze i dlaczego Ty oceniasz to pozytywnie.
2. Jeśli informacja ma charakter rozwojowy (oczekujesz zmian zachowania), mimo wszystko znajdź w działaniach pracownika coś pozytywnego (choćby drobiazg) i od tego zacznij rozmowę. Dopiero potem przejdź do omawiania obszarów wymagających zmian. Rzadko zdarza się, aby pracownik z premedytacją robił wszystko źle. Być może jego nieskuteczność wynika z innych niż tkwiących w nim przyczyn (np. z niewłaściwego zrozumienia tematu, czy Twoich oczekiwań, zewnętrznych trudności, na które nie ma wpływu).
3. Zawsze bazuj na konkretnych przykładach zachowań pracownika, które wymagają zmiany np. „Spóźniłeś się na spotkanie działowe i nie przygotowałeś w terminie zestawienia, o które prosiłem”. Możesz także dodać, jak odebrałeś takie zachowanie („Odebrałem to jako lekceważenie mojej prośby”).
4. Unikaj sformułowań uogólniających („Ty zawsze się spóźniasz”) i oceniających osobę / człowieka, zamiast jego zachowania („Jesteś spóźnialski i nieodpowiedzialny”).
5. Zadawaj pytania, aby poznać motywy działania pracownika (np. „Z czego wynikało Twoje spóźnienie na spotkanie działowe? Jak przygotowałeś się na spotkanie z klientem?”). Czasem działanie pracownika może być spowodowane czynnikami, o których nie masz pojęcia. Jeżeli ktoś ma poważne problemy rodzinne czy zdrowotne to doskonalenie w obszarze np. szczegółów prowadzenia rozmowy handlowej może chwilę poczekać. Po drugie umiejętnie zadane pytania pobudzają do myślenia, refleksji, ukierunkowują na działanie. Chodzi o to, aby to sam pracownik proponował rozwiązania i chętniej je wdrażał (bo są jego).
6. Rozmawiaj zaraz po zaobserwowanym zdarzeniu. Szczególnie w sytuacji, kiedy wymaga ono zmiany. Nie czekaj, aż pracownik się domyśli… Jak ma się domyślić? Wracamy do początku artykułu – pracownik nie czyta w Twoich myślach. Jeśli jeden, drugi raz postąpi w określony sposób i nikt mu nie powie, że to nie jest właściwe zachowanie, to jest zdziwiony (i ma do tego prawo), kiedy po jakimś czasie, ktoś zwraca mu uwagę. Odraczaniem rozmów zmniejszasz swoją perswazyjność i skuteczność.
Najczęstszy błąd w zarządzaniu ludźmi polega na tym, że za rzadko ze sobą rozmawiamy. Konkretnie, na dany temat, bazując na faktach, z podkreśleniem biznesowego, merytorycznego celu. Takie rozmowy mają służyć rozwojowi: pracownika, firmy i Twojemu. Każda ze stron się tego uczy. Każdej ze stron przynosi to korzyści.
Anna Dolot, Ekspert HR Grupy ATERIMA
Artykuł ukazał się w Onet Biznes.
