Jest takie powiedzenie, że ryba psuje się od głowy. Jeśli za rybę uznamy firmę wraz z jej pracownikami, to za głowę powinniśmy uznać tych, którzy firmą zarządzają. To, że bezpośredni przełożony, a konkretnie relacje, jakie buduje ze swoimi pracownikami stanowią dla efektywnych pracowników jeden z kluczowych czynników motywacji, zostało udowodnione zarówno w zagranicznych, jak i polskich badaniach. Potwierdza to też obserwacja praktyki biznesowej. Jeżeli zatem przełożeni popełniają określone błędy i w niewłaściwy sposób zarządzają ludźmi, zamiast motywować do pracy, demotywują swój zespół, a potem… jest już tylko gorzej.
Do listy błędów popełnianych przez przełożonych możemy zaliczyć:
- brak wyznaczania celów, które mają charakter mierzalny (pracownik powinien wiedzieć, co konkretnie ma osiągnąć) i terminowy (pracownik powinien wiedzieć, do kiedy ma osiągnąć założony cel). Inną kwestią jest fakt, że wielu przełożonych zamiast wspólnie z pracownikiem dookreślić cel, narzuca własne oczekiwania. Tymczasem im większy udział pracownika w dookreślaniu celu, tym większa jego późniejsza motywacja;
- brak udzielania pracownikowi informacji zwrotnej na temat efektów jego pracy. Bez względu na to, czy zadanie jest zrealizowane dobrze czy wymaga poprawy, istotne jest, aby pracownik wiedział, jak dane zadanie odbiera szef. Pracownik może jedynie zgadywać, czy to, co zrobił, jest właściwe czy nie. Kluczowym błędem jest brak doceniania pracowników za dobrze wykonane zadania. Polscy pracodawcy nie zdają sobie sprawy z „siły rażenia” pochwały, z tego jak „dodają skrzydeł” swoim pracownikom, dziękując im za dobrze wykonaną pracę, doceniając zaangażowanie i wysiłek, wskazując, co im się szczególnie podobało w danym projekcie. Wystarczy kilka szczerych słów, kilka, kilkanaście sekund szczerego zainteresowania. Natomiast, jeśli w danym projekcie istnieją obszary wymagające poprawy… warto znaleźć choć jeden pozytywny element, omówić go, a potem przejść do omówienia kluczowych (dwóch, trzech) konkretnych zachowań, które wymagają poprawy. Wbrew pozorom, większość pracowników chce wiedzieć, co konkretnie robi źle, by móc to poprawić. Bez tej wiedzy nie zrobią nic. Na tym właśnie polega rozwój, który wcale nie wymaga wielotysięcznych nakładów na rozbudowane programy rozwojowe;
- brak budowania partnerskiej relacji między przełożonymi i pracownikami – to się wprawdzie coraz bardziej zmienia na korzyść, ale nadal można więcej i skuteczniej. Elementem budowania partnerskiej atmosfery jest wspólne podejmowanie ważnych decyzji, zasięganie opinii pracowników (którzy nierzadko mają niezwykle trafne spostrzeżenia np. dzięki bezpośredniemu kontaktowi z klientem);
- brak przykładania wystarczającej dbałości do profesjonalnej rekrutacji i selekcji pracowników oraz ich późniejszego wdrażania do pracy. Pracownik już na etapie pierwszych rozmów z potencjalnym pracodawcą buduje sobie w głowie jego wizerunek. Jeśli ten proces zostanie przeprowadzony nieprofesjonalnie, to w sytuacji posiadania możliwości wyboru wybierze konkurencyjnego pracodawcę. Jeśli nie będzie miał wyboru, jest szansa, że przyjdzie do pracy po to, by szukać kolejnego pracodawcy. Z kolei brak właściwego wdrożenia to jedna z kluczowych przyczyn szybkiego odejścia z pracy oraz pracy o niskiej jakości.
Choć jesteśmy coraz lepszymi pracodawcami i pracownikami, nadal istnieje szeroka gama czynności, które możemy robić lepiej. Im szybciej podejmiemy działania, tym bardziej będziemy konkurencyjni na rynku.
Autor: Anna Dolot
Artykuł ukazał się w portalu www.gf24.pl
